一个基层科研机构，如何打破原有“行政机关式”组织架构和旧的科研管理模式？如何建立以市场需求为导向、以科研团队为主导、符合地方产业发展需要的产研新机制？山东省聊城农科院“破冰”四年，效果显著。科研人员的创新活力被充分激发，推出转化了一批科研成果。

改管理体制：“全体起立，重新上岗”

聊城农科院建于1959年，曾为聊城市三农工作做出了突出贡献。随着时代发展，旧的管理体制和运行机制已不再适应发展的需要。聊城农科院党组书记、理事长王绍军介绍，2017年，农科院领导班子深入贯彻落实上级有关科技体制改革精神，借力全省推进科研院所法人治理结构建设及市委巡察整改契机，大刀阔斧实施改革。

一是坚持政事分开、管办分离。成立理事会，建立以理事会及管理层为主体的治理结构，与党组织“双向进入、交叉任职”。撤销8个行政部门和9个单一作物研究所，设立办公室、党群中心、科研中心、推广中心、实验中心5个“大部制”机构，实行扁平化管理。

二是回归科研本原。改革后，科研中心被摆在核心位置。结合本地特色产业发展需要，集中精干力量，加强食用菌、蔬菜等优势学科建设，增设动物科学、智慧农业等新兴学科，构建形成新型科研架构。

机构重设后，所有人员“全体起立，重新上岗”。科研团队整合国家、省农业产业技术体系专家岗位等资源，招录引进一批年轻人才。农科院还改建扩建了实验中心，购置了一系列先进器材设备。

改运行机制：搞“揭榜制”、亮“红黄牌”

“新的选人用人机制打破了过去论资排辈的做法。年轻人才曾坤到农科院不到一年就进入中层管理岗位，成为实验中心主任，这在过去是不可想象的。”聊城农科院党组成员、副院长熊永星说，岗位不再与职称挂钩，每4年根据绩效考核排名重新聘任，不再“一聘定终身”。

在绩效考核、职称评聘方面，聊城农科院摒除“唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项”等陈规，强调以实绩论英雄，能者上、庸者下，不断激发科研人员，尤其是年轻人才的创新活力。

在课题申报方面，实行“揭榜制”，不论学历、职称，谁有本事谁干；在经费管理方面，所有科研经费统一管理，资金跟着项目走；在项目考核方面，按照产业对接服务、试验示范成效等方面量化评分，实行“红黄牌”警示制度。

去年中期考核中，“晚熟葡萄‘冰美人’在鲁西地区栽培技术创新集成项目”因进展缓慢吃了一张“黄牌”，让负责人备感压力。另有两个项目被“红牌”撤销，收回项目资金。科研中心主任李海涛说：“绩效考核是指挥棒，科研人员从课题选择到科研全过程，必须追求项目实施效率的提升。”

此外，承担项目的科研人员分为核心人员、协助人员、参与人员三类，量化评分时拉开差距，促进了科研项目和人员的优化配置。

为鼓励创新，聊城农科院明确成果转化收益的85％奖励科研团队成员。2019年，“聊棉15号”新品种转让后，按规定奖励了所有课题组人员。“这种做法鼓舞了干劲，为激励科研人员面向市场需求开展研究，注重成果转化发挥了积极的引导作用。”推广中心主任张新说。

作为全省职称评聘“双自主”改革试点的科研院所，聊城市农科院打破岗位结构比例限制，科学制定职称申报标准，实行职称评审能评尽评，受到大家的一致认可。

改工作思路：“接天立地”搞科研

相较于省级及以上科研院所，基层科研院所力量相对薄弱。王绍军认为，农业科技成果的就地转化是市级农科院的努力方向。一方面，要聚焦地方产业发展实际，坚持“全产业链”思维，不断加强贴近生产实践的应用型研究，另一方面要以市场需求为导向，加大农业技术推广培训力度，不断推进科技下乡、服务下沉。

目前，聊城农科院按照“内提素质、外抓协作，‘接天立地’搞科研”的思路，与中国农科院、山东省农科院等机构开展合作，对产业发展面临的瓶颈问题展开攻关；先后成立了市农科院冠县分院、莘县分院，展开本地化产业课题研究；选派科研人员挂职科技副镇长，进基层、进企业，零距离服务地方特色产业发展，加速推动科技成果转化。

在阳谷东大生态农业有限公司科技推广示范基地，聊城农科院正在进行的“无土化基质栽培模式”“水肥一体化”项目为蔬菜减重茬病害，减用肥用药“双减”提供了新的解决方案。蔬菜工程中心副主任刘刚长期驻扎在该基地。

山东富邦菌业有限公司与聊城农科院合作的“草菇的周年化栽培”研究成果打破了草菇只有夏季才能种植的历史，单品市场占有率增长了30％。目前，“秸秆集中发酵”“周年化出菇棚”技术模式带动了一批周边群众加入食用菌产业。

目前，聊城农科院已与全市100余家农业企业、新型经营主体结对，开展“一对一”深度服务，按照“全市一盘棋”的思路，建设标准化、规范化示范基地27处，举办“现代农业培训班”“农科大讲堂”等各类高标准培训班20余次，培训新型经营主体技术骨干、致富带头人等4000余人次，持续为鲁西大地乡村产业振兴注入强劲的科技力量。王得格